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Eine neue Phase: One Family. One Culture. One Language.

Die Vebego-Strategie ist auf Wachstum und Impact ausgerichtet. In den vergangenen drei Jahren haben wir mit „Vebego vitalisiert“ bereits die Grundlagen unserer Organisation geordnet. In dieser Hinsicht wurde viel erreicht: Wir arbeiten besser zusammen, und IT und Prozesse sind eindeutiger geworden. Wir haben auch mehr Einblick in unseren Impact auf Kunden, Mitarbeiter und die Gesellschaft gewonnen. In den letzten Jahren wurde das Fundament für weiteres Wachstum gelegt, sodass wir bereit sind for next Schritt. 

Die nächsten fünf Jahre beginnen unter dem Nenner One Family. One Culture. One Language. Es werden verschiedene neue Initiativen und Projekte gestartet, zusätzlich zu den Projekten, die bereits im Rahmen der ersten Phase von Vebego 2025 laufen. Alle Projekte dienen demselben gemeinsamen Ziel: Vebego gesund und fit zu halten, damit wir auch nach 2025 weiterhin die beste Dienstleistungsqualität bieten und möglichst vielen Menschen eine bedeutungsvolle Arbeit anbieten können. Beispiele für Projekte sind die Verbesserung der Positionierung der Unternehmen und das Erreichen der CO2-Neutralität bis 2030 sowie die Entwicklung eines Audit-Rahmens für Unternehmen, um alle Anforderungen und Erwartungen von Regierungsbehörden ordnungsgemäß abzusichern.

Designing our Future

Das wichtigste Projekt im Rahmen von Vebego 2025 ist „Designing our Future“. Dieses Projekt konzentriert sich auf den Aufbau einer leistungsstarken Organisation, die aus einer ausgewählten Anzahl schlagkräftiger Unternehmen besteht, welche sich zu führenden Akteuren in ihrem jeweiligen Markt weiterentwickeln können. Durch die Umstrukturierung von Vebego und die Vereinfachung bestimmter Teilbereiche wollen wir weiteres Wachstum, mehr Impact und effektiveres Arbeiten ermöglichen. Ende 2020 wurde beschlossen, diese Neugestaltung vorzunehmen, und die erste Phase eingeleitet. In der Zwischenzeit wurde weiter ausgearbeitet, wie wir die Umstrukturierung größerer Unternehmen angehen wollen und in welchen Phasen dies stattfinden soll. Geplant ist, bis 2023 elf große Unternehmen in den Niederlanden, Belgien, Deutschland und der Schweiz zu realisieren, die in den Sektoren Reinigung, Facility Management, Garten- und Landschaftsbau, Personaldienstleistungen und im Gesundheitswesen aktiv sein werden. Diese Unternehmen werden noch attraktiver, um mit ihnen und für sie zu arbeiten, dank des Unternehmergeistes, intelligenter und flexibler Prozesse und sowie größtmöglicher Kundenorientierung und Aufmerksamkeit für Mitarbeiter.

Länder und Aktivitäten
Niederlande

Geplant ist, innerhalb von zwei Jahren fünf große Unternehmen in den Niederlanden zu bilden, die in den Bereichen Reinigung, Garten- und Landschaftsbau, Pflege, Facility Management sowie Produkte und Systeme tätig sind. Zudem ist vorgesehen, das bestehende Service- und Kompetenzzentrum um einige neue Funktionen zu erweitern und zusätzliches Know-how aufzubauen, um kurz- und längerfristig alle Vebego-Unternehmen in den Niederlanden gut und effizient unterstützen zu können. Diese vorgesehenen Entscheidungen bringen Veränderungen mit sich. Daran sind die Betriebsräte eng beteiligt. Wir werden den Übergangsprozess mit großer Sorgfalt organisieren. Mitarbeiter, die aufgrund des Zusammenschlusses von Unternehmen mit einem Arbeitsplatzwechsel konfrontiert werden, können auf sorgfältige Beratung zählen.

Belgien, Deutschland und Schweiz

Auch in Belgien und Deutschland strebt Vebego die langfristige Zusammenführung und weitere Stärkung der Unternehmensbereiche Facility Services und Personaldienstleistungen an. Bereits im Jahr 2018 begann in der Schweiz die Transformation des heutigen Facility-Service-Anbieters Vebego AG mit dem Ziel, sich bis 2023 zu einer führenden Serviceorganisation in den Sektoren Reinigung und Facility Services zu entwickeln.

Weniger Systeme, weniger Unternehmen: mehr Zusammenarbeit, mehr Kontrolle 

Vebego hat dem Unternehmergeist immer freien Lauf gelassen. Dies hat dem Unternehmen viel eingebracht. Vielleicht war es das Geheimnis hinter seinem Erfolg und seinem schnellen Wachstum: eine breite Palette von Aktivitäten in mehreren Ländern, einst acht, heute vier. Die Kehrseite ist, dass sich im Laufe der Zeit eine Vielzahl von Tochtergesellschaften, Holdinggesellschaften, Arbeitsmethoden und Systemen herausgebildet hat. Ferry Muller ist Chief Financial Officer (CFO) bei Vebego und zudem für Risiko, Compliance, Governance und IT verantwortlich. Er skizziert die Konsequenzen: „Vebego arbeitet traditionell aus Freiheit und Verantwortung heraus. Für nahezu jede neue Idee wurde eine B.V. und oft auch eine Holding gegründet, um die Risiken zu begrenzen. Viele Unternehmen haben ihre eigenen Tools, eigene Controller und ein eigenes Backoffice. Innerhalb von Vebego gibt es 20 Finanzsysteme, mehr als 140 juristische Personen und 80 Unternehmen mit einer ernstzunehmenden Gewinn- und Verlustrechnung. Es gibt 40 vollständige Audits pro Jahr und 50 Prüfungen bei den Joint Ventures. All das verursacht sowohl operativ – wie organisiert man beispielsweise das Controlling bei all den Unternehmen – als auch juristisch jede Menge Arbeit.“

Interne und externe Treiber der Veränderung

Der Druck, sich mit all diesen Systemen und Unternehmen auseinanderzusetzen, hat in den letzten Jahren zugenommen. Intern ist allen klar, dass durch die Einrichtung intelligenter und flexibler Prozesse sowie durch die Bündelung von Fachkenntnissen und Know-how, wovon alle Vebego-Unternehmen profitieren können, eine Menge Effizienz gewonnen werden kann. Doch es gibt auch reichlich Druck von außen. Muller: „In den letzten fünf oder sechs Jahren mussten wir uns mit immer komplexeren Gesetzen und Vorschriften auseinandersetzen, wie der Kettenhaftung, der Identifikationspflicht und der DSGVO. Auch die Entwicklungen im IT-Bereich schreiten rasant voran. Auf der Ebene all dieser einzelnen Unternehmen ist es nahezu unmöglich, mit den Entwicklungen Schritt zu halten, und es ist auch überhaupt nicht effektiv. Ein weiterer Faktor ist, dass sich das Risikomanagement für große Unternehmen wie Vebego grundlegend geändert hat. Als Mutterunternehmen muss man viel mehr als in der Vergangenheit nachweisen können, dass man alles unter Kontrolle hat, dass man einen Überblick über alle Unternehmen unter sich hat, dass man auf der Ebene der gesamten Gruppe Risiken erkennt und steuert.“ 

Geschäftsprozesse vereinfachen, Backoffices integrieren

Für Muller treffen mit „Designing our Future“, einem wesentlichen Bestandteil von Vebego 2025, zwei Welten aufeinander. Die strategische Entscheidung von Vebego, die Gruppe umzustrukturieren und sich für weniger, aber schlagkräftigere Unternehmen und mehr Impact zu entscheiden, entspricht direkt seinen Wünschen als CFO. Durch die Integration von Backoffice-Prozessen ist es jetzt möglich, den Geschäftsbetrieb zu vereinfachen und viel mehr von der Stärke des Kollektivs Vebego zu profitieren. „Mit ‚Designing our Future‘ sparen wir Zeit, Energie und Geld, da wir weniger juristische Personen und eine gezieltere Unterstützung seitens der Shared Services haben. Wir werden unsere Spezialisten und unsere Kenntnisse und Fähigkeiten an einem Ort organisieren. Dies bietet nicht nur zusätzliche Sicherheit in Bezug auf Kontinuität, sondern wir können uns auch viel gezielter auf die Qualitätsverbesserung in Bereichen wie Buchhaltung, Steuern, Rechnungswesen, Bankwesen, Personalwesen, Finanzwesen und Auditing konzentrieren. Gleichzeitig erlangen wir mehr Kontrolle, können besser steuern und haben wir Gewissheit auf dem Gebiet der Compliance. Dieser doppelte Gewinn ist auch im IT-Bereich vorhanden. Jetzt, da wir die IT zunehmend zentralisieren, bietet dies nicht nur Skaleneffekte, zum Beispiel beim Arbeitsplatzmanagement, sondern wir stärken auch direkt unsere Informationssicherheit.“

Gesetzlicher Steuerrahmen

Der Entwurf für die Umstrukturierung von Vebego ist fertig, nun folgt die weitere Umsetzung. Vieles wurde in den letzten Jahren bereits in Gang gesetzt, wie beispielsweise zentralisierte Beschaffungsabteilungen in den Niederlanden und Belgien und ein Finanz-Backoffice für die niederländischen Reinigungsunternehmen auf einer gemeinsamen Plattform. Dennoch gibt es im Jahr 2021 „am Backend“, wie Muller es nennt, noch einiges zu tun. Dazu gehört unter anderem die Fusion von knapp 30 kleineren Gesellschaften mit beschränkter Haftung. Ein wichtiger Schritt im Jahr 2021 wird auch die Entwicklung eines gesetzlichen Steuerrahmens für ganz Vebego sein. Muller: „Wir wollen zu einem festen Satz von Standards für die steuerlichen Gesetze und Vorschriften kommen, zu einem Bewertungsrahmen, an dem alle Unternehmen geprüft werden. Auf diese Weise erfüllen wir die Anforderungen unserer Stakeholder, wie beispielsweise der Steuerbehörden und Wirtschaftsprüfer. Damit erleichtern wir es allen Unternehmen, die Vorschriften einzuhalten, Risiken zu vermeiden und zu reduzieren.“